Vremea Consolidării

Embedded Scribd iPaper - Requires Javascript and Flash Player
Iunie 2007 / nr. 39
Vremea consolidãrii
doua o menþine în viaþã, iar a treia o îngroapã. Prezentarea e exageratã, ºi bineînþeles cã nu e permis sã se întâmple aºa. Un model economic ceva mai serios, academic, vorbeºte de cinci etape: Construcþie. Aceasta este vremea pionierilor. Sunt întreprinzãtori care încep o afacere cu multã iniþiativã ºi puþinã teorie. Problemele care apar se rezolvã pas cu pas. Creºtere. Reþetele pionierilor sunt profesionalizate ºi multiplicate. Ritmul de creºtere se accelereazã. Diferenþiere. Începe sã se simtã o saturare a pieþei ºi se dezvoltã strategii speciale pentru niºe de piaþã. Consolidare. Pentru cã existã pericolul risipirii resurselor, strategiile ºi procesele se revizuiesc ºi se optimizeazã. Lichidare. Scopul afacerii a fost îndeplinit. Compania nu mai este necesarã ºi va fi lichidatã. Din pãcate, în unele companii se ajunge prea repede la etapa lichidare din cauza unor greºeli antreprenoriale. Este pãcat sã se ajungã aici, pentru cã aceastã situaþie se poate evita. În practica antreprenorialã este recomandat ca dupã fiecare din aceste etape sã se implementeze o strategie de consolidare. Întreprinzãtorul trebuie sã reevalueze ºi sã adapteze viziunea, strategia, piaþa, produsele, know-howul ºi stilul de conducere. ªtiinþa economiei ne pune la dispoziþie instrumente foarte valoroase pentru aceste procese. Puteþi dobândi unele instrumente ºi în cadrul seminariilor ROMCOM-EMANUEL. Etapele de consolidare pot constitui pietre de hotar în istoria dezvoltãrii unei companii ºi sunt semnul unei abordãri profesionale. Fiecare întreprinzãtor trebuie sã îºi facã timp pentru a pune astfel de pietre de hotar. Sugestia mea este sã vã retrageþi în fiecare an cu o echipã micã timp de câteva zile pentru a avea câteva momente de liniºte cu Dumnezeu, ºi pentru a reflecta la aceste subiecte. Vã veþi relua activitatea cu forþe noi ºi cu bucurie înnoitã.
Mario Brühlmann
ÎN ACEST NUMÃR
Editorial...
Vremea consolidãrii
pag. 1
FIECARE LUCRU ΪI ARE VREMEA LUI: Creºterea îºi are vremea ei, ºi consolidarea îºi are vremea ei. O afacere nouã trebuie sã creascã. Sã creascã în rulaj, profit, experienþã, know-how ºi multe altele. În România, multe companii au rate de creºtere fantastic de înalte. Acest lucru este frumos, dar ºi periculos. Ritmul afacerii devine mai rapid, ºi riscurile financiare mai mari. Atunci când instrumentele de control nu sunt adaptate acestor schimbãri, jocul „de-a baba oarba“ poate sã tragã în jos chiar ºi companii înfloritoare. Companiile trec prin diferite etape ale vieþii, fiecare etapã având nevoie de o strategie proprie. Unii spun cã prima generaþie construieºte o afacere, a
ROMCOM-EMANUEL împreunã
pag. 2
IMM-urile pot deveni „sumo“ pe piaþã
pag. 4
Industria ospitalitãþii
pag. 5
Hora SAPARD cu ROMCOM
pag. 6
Consolidarea: un fundament al creºterii
pag. 8
ROMCOM în Galaþi
pag. 10
Jurnal de primãvarã
: pag. 11
Mai multe credite de la ROMCOM
pag. 12
Parteneriat
ROMCOM-EMANUEL împreunã
Conf. Univ. Dr. Sebastian A. Vãduva
Universitatea Emanuel
CU CEVA VREME ÎN URMÃ, ÎNTR-O comunã din România, un preºedinte de colectiv care convocase o ºedinþã, ºi-a început discursul într-un mod interesant, fãcând urmãtoarea afirmaþie: „Ne-am adunat împreunã... ne-am adunat împreunã... ca sã nu fim despãrþiþi.” Este cert faptul cã parteneriatul dintre ROMCOM ºi Universitatea Emanuel nu este un parteneriat în care ne-am adunat împreunã doar ca sã nu fim despãrþiþi. Atât Universitatea Emanuel din Oradea cât ºi ROMCOM sunt instituþii de sine stãtãtoare care au o istorie, o tradiþie ºi care au realizat foarte multe lucruri pânã în prezent; ambele sunt instituþii fondate pe baza principiilor creºtine ºi au ca ºi scop declarat pregãtirea ºi echiparea oamenilor ºi susþinerea comunitãþii creºtine din România. Suntem convinºi cã prin unirea eforturilor lor, cele douã instituþii vor reuºi sã îndeplineascã mult mai bine împreunã slujba cãreia pânã acum i s-au dedicat în mod individual.
În acest articol dorim sã subliniem raþionamentul care a stat la baza parteneriatului dintre ROMCOM ºi Universitatea Emanuel din Oradea, modul în care parteneriatul dintre cele douã instituþii va funcþiona ºi care sunt pericolele ºi lucrurile pe care trebuie sã le evitãm.
De ce a fost iniþiat acest parteneriat? Ambele instituþii, atât ROMCOM cât ºi Universitatea Emanuel, sunt instituþii a cãror misiune declaratã constã în transferul ºi gestionarea de mentalitate, transformarea mentalitãþii. Þinând cont de statutul sãu de þarã fost comunistã, România încã mai poartã reminiscenþele unei culturi ºi mentalitãþi deformate de circumstanþele prin care a trecut, de sistemul ideologic care i s-a impus ºi de regimul politic comunist care a fost exercitat vreme îndelungatã. Într-un asemenea context, cele douã instituþii ROMCOM ºi Universitatea Emanuel s-au angrenat într-un proces continuu de transformare a acestei mentalitãþi alterate.
Ambele instituþii investesc în oameni. Aceste investiþii au un regim special deoarece nu sunt investiþii menite sã ducã la construirea unor clãdiri impunãtoare, a unor instituþii extrem de puternice ºi bogate. Altfel spus, nu sunt investiþii în lucruri materiale sau orientate doar spre proiecte, ci sunt investiþii în oameni. Timp de mai bine de 15 ani, ROMCOM a materializat acest tip de investiþii prin servicii de finanþare, training ºi consultanþã oferite unui numãr mare de întreprinzãtori. Cu serviciile oferite de ROMCOM, aceºti întreprinzatori au avut posibilitatea sã-ºi înceapã propriile afaceri, sã se dezvolte, au generat noi locuri de muncã ºi au avut un impact pozitiv în domeniul în care activeazã. La rândul sãu, de 16 ani Universitatea Emanuel echipeazã din punct de vedere spiritual ºi profesional generaþii de tineri care dau dovadã de integritate ºi excelenþã oriunde s-ar afla. În prezent absolvenþii Universitãþii Emanuel activeazã în diferite domenii în întreaga lume, prestaþia ºi mãrturia lor fiind foarte apreciatã. Ambele instituþii prezintã un sistem de susþinere. Avem convingerea cã avantajele pe care fiecare din cele douã instituþii le prezintã pot fi maximizate prin intermediul acestui parteneriat, care va genera noi beneficii atât pentru ROMCOM cât ºi pentru Universitatea Emanuel. La baza acestui parteneriat se aflã susþinerea reciprocã pe care cele douã instituþii o pot oferi ºi de care pot beneficia. Existã o reprezentanþã în afarã. Un alt scop pentru care parteneriatul dintre cele douã instituþii a fost realizat constã în provocarea lansatã comunitãþii creº-tine de a ieºi din matcã. Universitatea Emanuel ºi ROMCOM susþin propagarea valorilor spirituale ºi a principiilor biblice stabilite ºi practicate de creºtini ºi în afara comunitaþii creºtine pentru a fi o binecuvântare pentru societate.
2
publicaþie de informare ROMCOM
Parteneriat
Cum va funcþiona acest parteneriat? În primul rând trebuie subliniat faptul cã nici ROMCOM, nici Universitatea Emanuel nu îºi vor pierde identitatea, nici nu se vor contopi în urma acestui parteneriat. Cele douã instituþii vor activa în continuare ca ºi organisme independente, funcþionând dupã legile ºi principiile actuale, fãrã a-ºi modifica activitatea din prezent. Un aspect important al acestui parteneriat este documentarea tuturor activitãþilor întreprinse în scopul asigurãrii unei descrieri foarte detaliate a acestora. Astfel, un principiu de bazã al parteneriatului încheiat îl reprezintã documentarea extrem de bine realizatã a oricãrei activitãþi. Obiectivul principal al funcþionãrii acestui parteneriat îl constituie trainingul, pregãtirea ºi educarea oamenilor, cu precãdere în domeniul afacerilor. Totuºi, orice altã iniþiativã lansatã va fi documentatã în detaliu. Direcþia strategicã va fi revizuitã. Vrem sã ne asigurãm cã atât ROMCOM cât ºi Universitatea Emanuel vor continua sã îºi îndeplineascã menirea, chemarea ºi scopul pentru care au fost create. Vom împlini unii faþã de alþii principiul biblic care ne îndeamnã la veghere unii asupra altora. Va fi folosit un sistem de comunicare între cele douã instituþii. În cazul în care apar neînþelegeri, divergenþe sau polemici vom comunica unii cu alþii. Dorinþa noastrã este de a avea o comunicare deschisã ºi transparentã. Acest lucru nu impune în mod implicit acordul ideilor ºi opiniilor în toate cazurile, însã dorim sã asigure o comunicare deschisã în toate circumstanþele.
Suntem conºtienþi cã oameni cu planuri ascunse, oameni cu interese duplicitare pot schimba sensul acestei iniþiative. Având în vedere toate aceste considerente, vrem sã ne asigurãm cã direcþia ºi valorile instituþionale stabilite iniþial vor fi pãstrate. De asemenea dorim sã ne asigurãm de realitatea faptului cã atât ROMCOM cât ºi Universitatea Emanuel sunt douã instituþii bine întemeiate pe temelia Sfintelor Scripturi ºi nu pe alte pãreri sau principii care nu corespund celor dintâi. Îi mulþumim lui Dumnezeu cã ne-a adus pânã aici ºi credem cã El ne va cãlãuzi în continuare.
În concluzie, ROMCOM ºi Emanuel sunt împreunã. Sperãm ca în urmãtorii ani rezultatele muncii noastre sã fie cel puþin la fel, dacã nu mai spectaculoase decât au fost pânã acum. Ne propunem ºi credem cã putem fi o binecuvântare pentru comunitatea oamenilor de afaceri din România ºi nu numai. Dorim ca parteneriatul început acum sã aducã în primul rând slavã lui Dumnezeu ºi apoi beneficii tuturor celor implicaþi.
Un nou departament în sprijinul întreprinzãtorilor
Sebastian A. Vãduva
„The Mario Brühlmann Chair of Economic Development and Poverty Eradication” este un nou departament deschis în cadrul Facultãþii de Management Griffiths a Universitãþii Emanuel din Oradea cu susþinerea Fundaþiei ROMCOM, construit pe experienþa ambelor instituþii ºi în special pe cea a domnului Mario Brühlmann în calitate de consultant, om de afaceri elveþian, vicepreºedinte ROMCOM ºi unul din iniþiatorii programului de training la ROMCOM. „The Mario Brühlmann Chair of Economic Development and Poverty Eradication” va fructifica experienþa dobânditã de domnul Mario Brühlmann în ultimii 15 ani de activitate prin realizarea unor cercetãri de piaþã, precum ºi prin elaborarea unor materiale de management ºi training pentru oameni de afaceri. Aceste resurse vor putea fi utilizate de generaþiile tinere din România ºi din alte þãri din Europa de Est ºi Asia pentru dezvoltarea economicã durabilã ºi eradicarea sãrãciei pe baza unor principii creºtine. Credem cã prin dezvoltarea unor materiale de studiu echilibrate, bazate pe principiile Bibliei ºi pe metode profesionale de management, putem facilita, la rândul nostru, transferul de know-how cãtre întreprinzãtorii economiilor în curs de dezvoltare, ºi contribui la schimbarea mentalitãþii acestora.
La ce sã fim atenþi? Judecând dupã precedentul creat în cei 17 ani de al Revoluþie, se poate spune cã un asemenea parteneriat are mai multe ºanse de a falimenta decât de a supravieþui.
publicaþie de informare ROMCOM
3
Opinie
IMM-urile pot deveni „sumo“ pe piaþã
Interviu cu prof. Univ. Dr. Ioan Petriºor Facultatea de ªtiinþe Economice, Universitatea de Vest, Timiºoara Daniela Stoica ROMCOM
R – Ce ar trebui sã facã o întreprindere micã sau mijlocie pentru a deveni un sumo în economie, nu din punct de vedere al dimensiunilor, ci al forþei de a rãmâne pe piaþã? IP – Pentru ca un IMM sã fie o prezenþã stabilã pe piaþã, sã fie sumo, aºa cum spuneþi dvs, trebuie sã aibã, ceea ce se cheamã în lumea afacerilor, „competenþe distinctive”. Asta înseamnã sã fie în mãsurã sã rezolve problemele cu care se confruntã în interior, dar mai ales în exterior, în manierã ineditã, inovatoare. Asta înseamnã cã rezolvã cam acelaºi gen de probleme în variantã înnoitã faþã de competitorii sãi de pe piaþã. Dacã reuºeºte acest lucru în raport cu firmele concurente dobândeºte, menþine, consolideazã ceea ce se numeºte „avantajul concurenþial durabil”. Problema de referinþã e sã fie nu doar posesoarea unei competenþe de bazã, adicã sa facã ceva cum face toatã lumea: motoare, textile, cãrþi sau orice altceva, ci sã aibã în modul de a face toate aceste produse ceva ce îi dã personalitate, distincþie. Asta îi dã în raport cu ceilalþi competitori avantajul concurenþial durabil, pentru cã douã lucruri trebuie îndeplinite: sã protejeze originalitatea soluþiei ºi sã-ºi dezvolte inteligenþa strategicã. Trebuie sã obþinã semnalele în legãturã cu mutaþiile care au loc în domeniul sãu. R – Deci aºa se consolideazã. IP – M-aº feri sã folosesc acest termen. Mã duce cu ideea la rigiditate, ori piaþa e foarte schimbãtoare, dinamicã. Sunt adeptul ideii de flexibilizare, a ceea ce se numeºte întreprinderi agile, capabile sã se adapteze în orice moment, în timp real, cerinþelor pieþei. Aº accepta termenul de consolidare doar în sensul cã factorii perturbatori care vin din mediul de afaceri sau din interiorul firmei, prin intensitatea lor, sã nu pericliteze firma.
R – Constat în ultima vreme foarte multã neseriozitate în mediul de afaceri. Cum pot evita IMM-urile capcanele neseriozitãþii? IP – Am douã variante de rãspuns la întrebarea dumneavoastrã. Una teoreticã. Existã o teorie a contractelor. În faza aceasta a dezvoltãrii economiei noastre e absolutã nevoie de contracte încheiate între parteneri, între furnizori ºi beneficiari. În aceste contracte sunt precizate clauzele cadru, iar în anexe o serie de clauze de detaliu care particularizeazã aspectele specifice a nevoilor pe care beneficiarul le are, iar producãtorul se obligã sã le onoreze. A doua variantã de rãspuns. Dacã în limbajul curent se spune: ceea ce nu interzice legea, în cazul nostru clauza contractualã, interzice buna cuviinþã. Transpus în management, relaþiile de afaceri, atunci când nu sunt neapãrat contracte încheiate, se merge pe relaþiile de încredere. Aceasta presupune ca partenerii sã aibã fiecare un crez, o eticã în afaceri, o eticã profesionalã. Din pãcate, etica în afaceri, etica managerialã e doar la început. Fac parte din managementul soft. Partea aceasta la noi are multe carenþe. În acest management soft intrã: comportamentul organizaþional, comportamentul managerial, partea de comunicare, partea de eticã, tot ce înseamnã potenþial uman. Din pãcate în sistemul nostru de valori partea aceasta e foarte slab reprezentatã. Succesul în afaceri îºi are izvorul în mare mãsurã în partea aceasta soft, care la noi e subdezvoltatã sau nu existã. R – Cât de mult sã se extindã o IMM? IP – Dezvoltarea poate fi privitã sub douã aspecte: ca sã onoreze o cerere existentã pe piaþã, o cerere realã, sau pentru a crea o nevoie nouã. Fiecare firmã în parte va alege în funcþie de aceste aspecte. R – Sugeraþi IMM-urilor sã facã afaceri cu statul? S-a discutat destul de mult în ultima vreme pe aceastã temã.
IP- Se spune cã statul e cel mai prost ºi mai risipitor actor economic. Dacã acceptãm aceastã axiomã, nu are rost ca o IMM sã deruleze afaceri cu statul, mai ales dacã vrea sã îi supravieþuiascã afacerea. Dacã vrea sã se dezvolte, afacerile cu statul sunt în majoritatea cazurilor pãguboase. Existã ºi mici excepþii, dar asta e regula. Relaþia cu statul e „profitabilã“ atunci când se deruleazã în manierã subteranã, fie cã e vorba de o influenþã politicã, fie e afacerea unui om politic sau a cercului sãu. Dar aceasta e o problemã de afaceri subterane, nu de afaceri viabile, terane, dacã pot spune aºa. R – E deja un slogan cã „omul e cel mai de preþ capital“. Câþi dintre angaj a þ i i u n e i I M M p o t f i a n g a j a þ i c u „pile“ ºi câþi pe baza profesionalismului? IP – Rãspunsul e simplu. Nu conteazã cã cineva e rudã sau nu, ci cât de competentã e persoana respectivã în domeniul meu de activitate ºi care sunt relaþiile formale, iar mai apoi informale dintre angajator ºi angajat. Când un angajat nu e în mãsurã sã rezolve competent, performant sarcinile de serviciu trebuie pus în afarã. Întrebarea dumneavoastrã are ºi o conotaþie de facturã socialã. Dacã firma respectivã îºi propune sã rezolve probleme sociale ºi îi dã mâna, o priveºte. Sã le rezolve. Dar nu poate face asta la nesfârºit. Funcþia socialã e externalizatã, e transferatã comunitãþii locale, naþionale. Dupã alþii, de când cu responsabilitatea socialã a firmelor, se revine asupra acestei probleme, dar numai în mãsura în care duce în mod direct la succesul afacerii. De exemplu: un angajator îi va da maºina personalã unui angajat pentru a-ºi duce copilul la grãdiniþã, dacã în acest mod angajatul e mai liniºtit ºi va lucra mai eficient. Dar aceste chestiuni sunt personalizate pentru cã omul de afaceri performant e sensibil întotdeauna ºi la problemele sociale, dacã are garanþia cã sunt factor de succes în afacerea sa.
4
publicaþie de informare ROMCOM
Opinie
Industria ospitalitãþii
Interviu cu Nicolae Rãdulescu, preºedintele Asociaþiei Patronatelor din Turismul Balnear din România Daniela Stoica ROMCOM
R – Unde se aflã turismul românesc, din punctul dvs. de vedere, þinând cont ºi de experienþa ca secretar de stat pe turism? NR – Turismul românesc a suferit poate mai mult prin puzderia de secretari de stat care s-au succedat ºi care nu reuºesc sã aibã o coeziune în ceea ce priveºte un concept despre turismul românesc ºi nici nu au avut capacitatea sã poate continua programele începute de mine ºi de cei dinaintea mea. Cred cã în momentul de faþã existã însã aceastã premisã deosebit de importantã pentru dezvoltarea turismului românesc, care nu s-a dezvoltat foarte mult ºi din cauza slabei voinþe politice. Turismul nostru se aflã tot într-un con de umbrã. E desenat frumos pe hârtie, dar nu se creioneazã niºte principii ºi un program coerent de dezvoltare. Încercãm sã îl articulãm noi, asociaþiile, patronatele împreunã cu noul secretar de stat Lucia Morariu, care provine din rândurile noastre, ºi are o altã viziune, sã gãsim o nouã viziune de dezvoltare. Faptul cã statul român nu se implicã în mod direct în promovarea turismului ºi în dezvoltarea lui e unul din punctele care ne þine în urmã în raport cu competitorii noºtri maghiari, bulgari ºi alþii care au fãcut o echipã. Pentru cã turismul e un sport de echipã. Dacã la turism un singur minister implicat nu îºi face datoria, turismul nu merge. Turismul trebuie sã fie un factor dinamic al economiei naþionale. Nu poate trãi în afara economiei. Dacã economia merge bine ºi turismul trebuie sã meargã bine. R – Turismul e de câþiva ani buni mai mult decât cazare ºi masã. Ce pot oferi întreprinzãtorii români din turism în plus clienþilor? NR – Puþine þãri pot oferi ceea ce avem noi. De exemplu o naturã nealteratã. România are câteva
atuuri formidabile de care încã nu ºtim sã profitãm, nu le ºtim vinde turistic. Ecoturismul nu se miºcã foarte bine. Turismul balnear e tot în faza de tatonãri. Abia în ultima vreme Felixul a început sã fie altfel, dupã investiiile realizate de acþionarul majoritar. Zbaterile noastre la patronat nu sunt însã suficiente. Eforturilor noastre trebuie sa li se alãture statul ºi administraþia localã. Degeaba am un hotel sau o pensiune extraordinarã, dacã nu am drumuri bune pentru a ajunge acolo. Avem atracþii care þin de zona turismului special, ºi sper cã întreprinzãtorii vor profita de ele. De exemplu avem peste 11000 de peºteri presãrate în diferite zone ale þãrii, avem salinele, avem cel mai mare numãr de carnivore din Europa. Sunt bogãþii fabuloase pe care nu le ºtim folosi, pune în valoare, promova. Oamenii dau bani serioºi în Europa pentru aºa ceva. De ce sã nu îi atragem la noi? ªi sã nu uitãm Delta Dunãrii, unicã, dar într-o mediatizare prost gânditã, iar cu acel Canal Bâstroe se va degrada. R – Ce e de fãcut? NR – Acum la nivelul Autoritãþii Na-þionale de Turism se lucreazã la un master plan care spe sã nu rãmânã dupã aceea uitat într-un sertar. Atât statul, cât ºi autoritãþile locale ar trebui sã îºi inventarieze resursele turistice, sã le promoveze, sã le ajute sã ia un start bun. Dorinþa mea a fost ca România sã aibã un minister sau o Autoritate Naþionalã a Turismului care sã coordoneze unitar acest sector. Nu s-a putut nici atunci, se pare cã nici acum. R – Partea de wellness e încã neglijatã în turismul nostru. NR – Aveþi dreptate. Noi, patronatul, ne dorim sã scoatem turismul balnear din zona strict medicalã ºi, pe lângã cure ºi tratamente, sã dezvoltãm servi-
ciile de SPA, wellness ºi conferinþã. De fapt pânã acum cel mai mare boom în turism l-a înregistrat turismul de conferinþe, dar trebuie sã ne ocupãm ºi de celelalte, iar turismul balnear, în acesta lucrez, sã aibã rol preventiv, nu atât de tratament. În Bãile Felix aceste concepte au prins viaþã. Dacã aceste concepte se extind ºi în celelalte staþiuni balneare, tursmul românesc intrã într-o nouã etapã. R – Cum vor rezista micii întreprinzãtori din turism pe lângã coloºii gen Felix, sau Covasna, unde urmeazã sã se investeascã? NR – Al lor e viitorul. Cine investeºte inteligent în turism are un viitor de invidiat. Dacã vor ºti sã facã proiecte, dacã vor ºti sã studieze tendinþele pieþei, sã ofere produse de calitate, ei au prima ºansã de dezvoltare pentru cã sunt mici ºi agili pe piaþã. Dacã vin cu un produs turistic în care raportul calitate preþ e cel corect, vor atrage mult mai repede clienþii. Dacã urmãriþi turiºtii strãini, veþi observa cã aceºtia preferã pensiunile ºi hotelurile mici pentru cã le oferã o serie de avantaje ºi multã intimitate. Omul trebuie sã ºtie de ce îºi face acea pensiune, poate învesteºte ºi într-un mic SPA ºi trece la o altã etapã. Dar pentru aceasta trebuie sã dezvoltãm ºi o industrie a ospitalitãþii. Pentru asta va fi nevoie de un uriaº efort naþional pentru a face o educaþie pentru turism. Iar pe lângã turismul propriuzis se pot dezvolta afaceri conexe. Din turism se poate trãi foarte bine ºi sper ca acest lucru sã fie înþeles cât mai repede de stat pentru a-l ajuta, dar ºi de întreprinzãtori pentru a investi în el ºi a-l dezvolta.
publicaþie de informare ROMCOM
5
Întreprinzãtori
Hora SAPARD cu ROMCOM
Interviu cu IOAN BEJUªCÃ, administratorul SC FRIGOFRUCT SRL, Sãlard
O afacere în lanþ e greu de visat ºi de realizat. Existã însã întreprinzãtori români care au avut curajul sã viseze ºi sã realizeze aºa ceva. Dupã ce l-am întâlnit pe domnul Ioan Bejuºcã, am realizat cã avem deja „cãpºunarii“ noºtri, la noi acasã. Am descoperit chiar mai mult: o familie de întreprinzãtori care face ce ºtie mai bine, în cazul de faþã agriculturã, ºi care prin afacerea sa ne îndulceºte sãnãtos zilele ºi oferã de lucru la zeci de oameni, într-un sat care altfel nu ar avea mari ºanse de dezvoltare. O familie care nu s-a mulþumit doar sã cultive fructe ºi legume câteva zile pe an, ci sã integreze lanþul afacerii cu depozite de frig ºi servicii de distribuþie cãtre consumatori. Pentru asta FRIGOFRUCT a intrat ºi în hora Sapard, iar „strugurii“ europeni culeºi cu ajutorul ROMCOM s-au dovedit foarte dulci.
Daniela Stoica ROMCOM
R- Când aþi intrat în afaceri? IB – Dupã absolvirea liceului am lucrat o perioadã la SNP Petrom. În 1997 am decis sã mã implic în afacerile familiei, iar din 2003 sunt administratorul FRIGOFRUCT. R – De unde ideea acestei afaceri? IB – Nu a fost ideea mea, ci a unui prieten care lucreazã în Ungaria ºi distribuie produse alimentare congelate. El voia sã facã ceva similar în satul natal ºi ne-a ales pe noi ca parteneri. Am început prin a cultiva cãpºuni ºi zmeurã pe câte douã hectare. Dupã recoltare a urmat congelarea ºi depozitarea
fructelor într-o halã de frig. Partenerul nostru s-a ocupat de distribuþie. E foarte important sã ai unde vinde ce produci. De fapt poþi produce orice, dacã nu ai o piaþã pentru produsele tale, ajungi la faliment. Cãpºunii ºi zmeura produse la Sãlard au fost vândute la început în Ungaria. Acum vindem cea mai mare parte din producþie pe piaþa româneascã. R – Aþi început prin forþe proprii? IB – Da. De fapt sunt implicat în aceastã afacere împreunã cu socrul ºi cumnatul meu. Aceasta e a treia afacere în cadrul familiei, iar eu sunt administratorul ei. Am început cu forþe proprii, iar profitul obþinut în fiecare an l-am reinvestit.
R – Aºa v-aþi dezvoltat... IB – Da. Reinvestind profitul neam extins ºi dezvoltat. De la 4 ha de teren, am ajuns la 40 ha cultivate, proprietate personalã sau în arendã, ºi la mai multe tipuri de culturi. Am ales culturile astfel încât sã putem oferi de lucru oamenilor pe tot parcursul anului. Dacã nu le asigurãm de lucru tot anul, îi pierdem. Cu una sau douã culturi aºa se întâmplã. Dupã cãpºuni ºi zmeurã, a urmat plantaþii de mure, afine, agriºe, coacãze, porumb zaharat ºi vinete. Culegem, congelãm ºi depozitãm produsele obþinute în funcþie de sezonul fiecãrei culturi. Am început cu 20 de angajaþi, apoi am ajuns la 40, iar în vârf de sezon lucrãm ºi cu zilieri din sat. În unele zile avem nevoie de pânã la 100 de oameni. R – Când a intrat ROMCOM în afacerea dumneavoastrã? IB – La timpul potrivit. În anul 2000 a fost o secetã teribilã ºi am hotãrât sã solicitãm fonduri SAPARD pentru achiziþia de instalaþii de irigat. ROMCOM ne-a elaborat proiectul ºi ne-a ajutat sã accesãm banii. Acum toate culturile noastre sunt irigate prin sisteme de picurare sau aspersie. Investiþia fãcutã atunci s-a dovedit un avantaj extraordinar. Anul acesta am fi fost distruºi fãrã instalaþiile de irigat. Anul trecut am ajuns la concluzia cã avem nevoie de o halã frigorificã mai mare, aºa cã
6
publicaþie de informare ROMCOM
ROMCOM
am apelat din nou la ROMCOM pentru elaborarea unui nou proiect SAPARD pentru achiziþia unor instalaþii frigorifice. Fondurile SAPARD au fost un avantaj foarte mare pentru noi cu acel 50% nerambursabil. Pentru primul proiect am avut resurse proprii suficiente pentru a finanþa parte noastrã de 50% din valoarea proiectului, dar la cel de-al doilea proiect a trebuit sã luãm un credit bancar. Sper sã îl rambrusãm pânã la finalul anului. R – Nu regretaþi cã aþi intrat în hora SAPARD ? IB – Deloc. Anul acesta am folosit instalaþiile de irigat la capacitate maximã. La Sãlard nu a plouat decât o zi sau douã anul acesta, iar hala de frig nouã pe lângã faptul cã face parte din procesul nostru tehnologic aduce ºi bani. Are o capacitate mai mare decât producþia noastrã actualã de fructe ºi legume congelate, fapt pentru care o parte din spaþiu e închiriat unor firme pentru
depozitare la frig. Hala cu instalaþiile de frig indeplineºte standardele europene impuse în industria alimentarã, fiind verificatã în timpul procesului de realizare de reprezentanþii SAPARD. R – Ce urmeazã ? IB – Mai avem de realizat câteva modificãri la hale pentru a introduce standardul de calitate HACCP, obligatoriu pentru industria alimentarã, conform normelor europene. Am început deja procesul de implementare ºi pe sfârºitul anului cred cã va fi deja gata. R – Cum v-aþi dezvoltat reþeaua de distribuþie a fructelor ºi legumelor congelate? IB – Nu ne-am ocupat foarte mult de aceastã parte a afacerii. Noi vindem direct cãtre depozite, distribuitori ºi fabrici de conserve din Oradea ºi din alte oraºe. Dacã atunci când am început, piaþa româneascã nu era interesatã foarte mult de produse congelate, acum situaþia e complet diferitã. Românii cumpãrã tot mai mult aceste produse ºi între timp s-au dezvoltat fabrici de îngheþatã, fabrici de conserve, cofetãrii etc. Aceºtia sunt
clienþii noºtri principali. Schimbarea obiceiurilor de consum ale cumpãrãtorilor ºi ieºirea industriei alimentare din starea de letargie contribuie semnificativ la creºterea afacerii noastre. R – Cum se raporteazã familia la afacere? IB – Din fericire bine. Am o soþie înþelegãtoare care mã ajutã ºi mã susþine foarte mult. Copilul nostru înþelege cã muncim pentru el ºi e cuminte. Iar socrul ºi cumnatul meu mã înþeleg foarte bine pentru cã ºi ei sunt implicaþi. R – Sunteþi implicat în acþiuni sociale? IB – Da. Ajutãm în special ºcoala ºi grãdiniþa din sat cu fructe. Vrem sã le oferim copiilor tot ce putem. Deocamdatã nu ne-am extins spre alte acþiuni sociale, dar sigur o vom face. Cea mai mare investiþie socialã, din punctul meu de vedere, sunt locurile de muncã pe care le-am înfiinþat. În sat e foarte greu sã gãseºti de lucru ºi nu toþi pot merge la Oradea ca sã lucreze. Puþinã lume vede acest aspect al afacerilor: locurile de muncã pot creºte nivelul de trai al oamenilor. 7
IOAN BEJUªCÃ
– s-a nãscut în 8 august 1976, în Sãlard, jud. Bihor – 1994 a absolvit Liceul Agricol, Salonta, Bihor – din 2003 administrator la SC FRIGOFRUCT SRL Sãlard – cãsãtorit, un copil
publicaþie de informare ROMCOM
Consultanþã
Consolidarea: un fundament al creºterii
Exact acelaºi lucru este valabil pentru orice companie ºi organizaþie: creºterea este obligatorie. Trebuie sã te asiguri însã cã organizaþia sau compania ta se dezvoltã în mod planificat, bine structurat ºi, deci, sãnãtos, pe termen lung. Pentru a atinge acest obiectiv, consolidarea reprezintã un element fundamental al dezvoltãrii fiecãrei companii. Ce este consolidarea? Termenul „consolidare” este folosit adeseori cu referire la preþul unei acþiuni, care dupã o creºtere susþinutã tinde sã aibã o traiectorie lateralã sau descendentã (procesul de consolidare a unei acþiuni). De multe ori vorbim de „consolidare” dupã preluarea sau fuziunea a douã companii, când rapoartele financiare trebuie adaptate la un sistem financiar unitar. Motivaþia þine de dobândirea capacitãþii de a face o comparaþie transparentã a rezultatelor între diverse divizii, companii sau organizaþii. Un al treilea înþeles foarte important al termenului „consolidare” se referã la nevoia de a consolida organizaþiile, procesele, echipele ºi structurile unei companii dupã o perioadã de creºtere. Acesta este sensul asupra cãruia vom insista în articolul de faþã: când anume trebuie sã consolidãm ºi ce anume va trebui sã facem în practicã, în calitate de lideri ºi manageri? Sã ne imaginãm urmãtoarea situaþie: În urmã cu câþiva ani, aþi înfiinþat compania pe care o conduceþi în prezent. Sã presupunem cã aþi început cu producþia ºi desfacerea unor produse cum ar fi textilele sau produsele de panificaþie sau cã aþi oferit servicii de consultanþã sau suport IT. Chiar la început, aþi lucrat singur(ã) sau poate într-un grup restrâns. Cu timpul, lucrurile au evoluat tot mai bine: clienþii au fost mulþumiþi, produsul sau serviciul s-a vândut bine, cifra de afaceri a crescut ºi aþi investit o bunã parte din profit în achiziþia unor maºini noi de cusut, a unui cuptor nou de pâine sau a unor echipamente IT noi pentru a vã îmbunãtãþi portofoliul de servicii. În acest timp aþi angajat personal nou ºi v-aþi mutat activitatea într-o clãdire mai mare sau într-un birou mai reprezentativ. Deodatã, însã, lucrurile au început sã se schimbe, la început insesizabil, dar apoi într-un ritm tot mai evident ºi mai îngrijorãtor o datã cu trecerea timpului. Rezultatele au fost poate frustrarea colaboratorilor, scãderea gradului de satisfacþie a clienþilor sau apariþia conflictelor. Consecinþa logicã: cifrã de afaceri mai micã, evoluþie negativã a fluxului de numerar sau calitate îndoielnicã a produselor. ªi toate acestea, chiar dacã nu aþi comis nici o greºealã evidentã. Personal, aþi continuat sã folosiþi aceleaºi proceduri de luare a deciziilor ca ºi la început (aþi fost persoana care ia toate deciziile importante în compania dumneavoastrã), aþi folosit aceiaºi furnizori, poate chiar aþi crescut salariile colaboratorilor ºi dumneavoastrã personal aþi muncit mai mult ca înainte. Vã sunã familiar ceva din cele spuse pânã acum? Dacã da, sunteþi unul dintre liderii sau managerii care au cãzut în capcana consolidãrii. Existã însã o veste bunã: dacã lucrurile nu v-au scãpat încã total de sub control, mai puteþi salva situaþia. Vestea proastã este: Dacã dumneavoastrã nu aplicaþi mãsurile adecvate (ºi în timp cât mai scurt!), nimeni altcineva nu o va face. Dacã nu aþi cãzut în aceastã capcanã (încã), sunteþi un norocos. Aveþi la dispoziþie un model deosebit de practic care vã poate ajuta sã evitaþi aceastã capcanã. Iatã cum aratã acesta. Cele patru faze în dezvoltarea unei companii sau organizaþii: Formare – Agitare – Standardizare – Performanþã În mod inevitabil, vã veþi confrunta cu patru etape diferite ale procesului de creare ºi dezvoltare a oricãrei echipe, companii sau organizaþii. Dacã vreþi sã fiþi pregãtiþi sã faceþi faþã provocãrilor, sã rezolvaþi cu succes problemele, sã identificaþi soluþiile potrivite, sã planificaþi bine activitatea ºi sã obþineþi rezultatele dorite, va trebui sã parcurgeþi toate cele patru etape. Acest model
Christian Sartorius Servus Business Development
PROVOCÃRI MAJORE PENTRU VIITOR La 1 ianuarie 2007, România a urcat pe valul provocãrilor – aºa s-ar caracteriza cel mai bine intrarea în UE pentru multe companii ºi organizaþii româneºti. Exporturile lor sunt direcþionate în cea mai mare parte cãtre statele membre ale UE, Germania ºi Italia fiind cei mai mari parteneri comerciali ai þãrii. România are, însã, un deficit comercial semnificativ, cu o valoare a importurilor care o depãºeºte cu 37% pe cea a exporturilor. Un studiu la nivel global realizat în anul 2006 de A. T. Kearney (SUA) a comparat nivelul de globalizare în 62 de state. România ocupã o poziþie de mijloc (30). Potenþialul cel mai mare, pe de altã parte, se aflã în sfera tehnologiei conexiunilor (cum ar fi serviciile de Internet ºi serverele securizate), precum ºi în oportunitãþile legate de serviciile de telefonie ºi cãlãtorie. Un element pozitiv este de asemenea creºterea PIB în cursul anului 2006: cu 7,7%, România este una dintre economiile cu cea mai rapidã dezvoltare din Europa. Pentru a continua sã creascã în acest ritm, România trebuie sã-ºi consolideze domeniul serviciilor publice pentru a îmbunãtãþi ºi mai mult calitatea serviciilor pe care le oferã consumatorilor sãi – fie ei din interiorul sau din afara þãrii.
8
publicaþie de informare ROMCOM
Consultanþã
cu care veþi face cunoºtinþã în cele ce urmeazã se poate aplica la orice situaþie în care obiectivele cheie sunt formarea de echipe ºi dezvoltarea liderilor. 1. Formarea În primele faze ale dezvoltãrii unei companii/organizaþii cu mai mulþi membri are loc procesul de formare a echipei. Aceasta se întâlneºte ºi aflã care sunt provocãrile, lucrurile permise ºi cele nepermise, prioritãþile ºi obiectivele, pentru a putea crea valoare adãugatã. Membrii echipei tind sã aibã un comportament mai mult independent. Liderul îi poate motiva, însã de obicei ei sunt neinformaþi ºi adeseori dezinteresaþi cu privire la problemele de fond ºi obiectivele generale. De multe ori comportamentul lor este exemplar, dar sunt focalizaþi pe nevoile lor personale. Existã trei lucruri practice care pot decide succesul acestei etape iniþiale de dezvoltare: Managerii ºi liderii trebuie sã dea indicaþii clare în aceastã etapã. Nu vã pierdeþi în discuþii de ansamblu. Asiguraþi-vã cã membrii echipei ºi colaboratorii vã înþeleg viziunea ºi vã împãrtãºesc obiectivele pe termen lung. Împãrtãºiþi cu echipa cunoºtinþele pe care le aveþi despre acest model în patru etape. El îi va ajuta pe toþi sã înþeleagã care sunt provocãrile care vã aºteaptã. 2. Agitarea Fiecare companie/organizaþie va intra apoi în etapa de agitare în care ideile vor lupta pentru întâietate. Problemele de echipã devin din ce în ce mai importante. Cum va funcþiona echipa în mod unitar? Care este modelul de conducere cel mai potrivit (ºi mai bine tolerat)? Care va fi metoda de rezolvare a conflictelor? În unele companii, etapa de agitare poate fi depãºitã destul de rapid. În altele, în cele cu ºanse mici de succes, organizaþia nu mai reuºeºte sã iasã niciodatã din aceastã etapã. Conflictele reprezintã o componentã normalã a acestei faze. Prin urmare, întrebarea nu este dacã vor apãrea conflicte, ci când ºi cum le veþi rezolva. Etapa de agitare este necesarã pentru dezvoltarea unei companii. Probabil cã ea va fi neplãcutã ºi chiar dureroasã mai ales pentru acei membri ai echipei care au o toleranþã redusã la conflicte. Fãrã îngãduinþã ºi rãbdare, însã, echipa nu va funcþiona. Aceastã etapã se poate dovedi
dãunãtoare pentru organizaþie ºi va inhiba motivaþia angajaþilor dacã liderul va permite lucrurilor sã scape de sub control. Din experienþa mea personalã am constatat cã în aceastã etapã este vital sã fie respectate trei principii practice: Conflictele sunt parte integrantã a acestei etape. Acceptaþi lucrul acesta! Nu încercaþi sã le reprimaþi sau sã le evitaþi! Asiguraþi-vã cã rezolvaþi problemele de la început Preocuparea pentru procesele interne: Oamenii trebuie sã ºtie care le sunt îndatoririle, competenþele ºi responsabilitãþile. Creaþi structuri clare ºi transparente. Faceþi-vã timp pentru membri echipei. Þineþi uºa mereu deschisã pentru discuþii. În aceastã etapã, dezvoltarea echipei trebuie sã fie o prioritate de prim rang pentru orice lider. 3. Standardizarea Încet, încet, coechipierii vor intra în faza de conformare. Ei îºi vor ajusta comportamentul unii în funcþie de alþii, formându-ºi tipare de lucru care vor face ca munca în echipã sã se desfãºoare într-un mod mai natural ºi mai fluent. Membri echipei vor folosi structurile ºi procesele care s-au nãscut în faza de agitare ºi le vor optimiza pentru activitatea curentã. Ei vor cãdea de acord asupra regulilor ºi valorilor, asupra metodelor ºi instrumentelor. Aceastã etapã va permite crearea unui fundament pentru dezvoltarea încrederii între membri, iar nivelul de motivaþie ºi performanþã va creºte din nou. Experienþa în activitatea de consultanþã demonstreazã cã urmãtoarele reguli sunt foarte importante în aceastã etapã: Nu încercaþi sã standardizaþi absolut fiecare detaliu al activitãþii. Acest lucru nu este necesar ºi va ucide creativitatea ºi va reprima dezbaterile sãnãtoase. Liderul ar trebui sã încerce o trecere de la un stil de conducere impunãtor la unul mai participativ. Profitaþi de încrederea care se formeazã în aceastã perioadã ºi sprijiniþi dezvoltarea simþului personal de rãspundere. Cel mai bun mod de a face acest lucru este prin delegarea de responsabilitãþi cãtre angajaþi. Faceþi aceasta pas cu pas. Unul dintre efectele secundare pozitive va fi urmãtorul: În timp, agenda dumneavoastrã va fi mai puþin încãrcatã dacã veþi folosi acest instrument deosebit de puternic al delegãrii! Daþi-le angajaþilor ºansa sã vã surprindã în mod plãcut pe mãsurã ce vor avea tot mai multã libertate
ºi responsabilitate. În aceastã etapã aþi putea începe chiar sã desfãºuraþi activitãþi sociale, mai relaxante, cu echipa. Sãrbãtoriþi victoriile împreunã cu coechipierii, scoateþi-i la o cinã în oraº atunci când au atins un obiectiv important. 4. Performanþa Scopul fiecãrei companii este sã atingã faza de performanþã. Într-o organizaþie cu performanþe ridicate, echipele pot funcþiona unitar ºi îºi pot atinge obiectivele cu eficacitate, fãrã conflicte inutile. În aceastã etapã, membrii echipei au devenit deja interdependenþi. Ei îºi pot îndeplini responsabilitãþile ºi pot oferi sprijin colaboratorilor lor atunci când este nevoie; sunt angajaþi competenþi, autonomi ºi capabili sã ia decizii în domeniile în care activeazã. Stilul de conducere care trebuie folosit cel mai des este cel participativ; simþul rãspunderii la angajaþi este la un nivel ridicat, lucru care influenþeazã în mod hotãrâtor procesul de luare a deciziilor, iar echipa va putea lua singurã aproape toate deciziile care þin de operaþiunile curente. În aceastã etapã trebuie avute în vedere urmãtoarele aspecte: Coechipierii bine instruiþi ºi responsabili sunt cheia succesului oricãrei organizaþii sau companii. Trataþi-i ca factori esenþiali ºi încercaþi sã nu îi pierdeþi în favoarea unui concurent. Împiedicaþi-i sã-ºi construiascã propriile imperii în cadrul organizaþiei, dar îndemnaþi-i sã-ºi împãrtãºeascã cunoºtinþele ºi experienþa cu ceilalþi. Asiguraþi-vã cã angajaþii înþeleg direcþia în care doriþi sã dezvoltaþi compania. Întâlnirile regulate, în care stabiliþi împreunã cu echipa care sunt mãsurile ºi paºii necesari pentru atingerea obiectivelor generale, reprezintã un bun instrument de management pe care îl puteþi folosi în aceastã etapã. Acceptaþi faptul cã o companie trebuie sã treacã de mai multe ori prin aceste patru faze. Nu vã permiteþi dumneavoastrã ºi oamenilor dumneavoastrã sã vã obiºnuiþi cu succesul ºi astfel sã ajungeþi leneºi ºi încrezuþi. Dupã cum spunea Andy Grove, director executiv timp de mulþi ani la Intel, „Succesul conþine sãmânþa eºecului”. Experienþa multor companii (a majoritãþii companiilor elveþiene) demonstreazã cã acest model poate sprijini dezvoltarea unor companii foarte performante. El vã poate ajuta sã vã pregãtiþi pentru provocãrile care vã aºteaptã.
publicaþie de informare ROMCOM
9
ROMCOM în Galaþi
ROMCOM în Galaþi
ROMCOM va lucra la Galaþi în parteneriat cu HOPE International, o organizaþie americanã specializatã în microfinanþare. ROMCOM ºi HOPE împãrtãºesc aceeaºi viziune cu privire la dezvoltarea iniþiativei private pe baza principiilor creºtine de eticã. În cadrul acestui parteneriat, ROMCOM va administra fonduri de la HOPE din care va acorda întreprinzãtorilor din Galaþi credite pentru proiecte de afaceri. Creditele vor avea o valoare de pânã la 25.000 Euro ºi vor fi acordate pe o perioadã de pânã la 5 ani pentru a finanþa investiþii în afaceri de producþie, servicii ºi agriculturã. Pe lângã finanþarea din fonduri proprii, ROMCOM va facilita accesul întreprinzãtorilor din Galaþi la credite ºi alte produse financiare bancare. ROMCOM lucreazã în parteneriat cu ºapte din bãncile comerciale cele mai active pe segmentul întreprinderilor mici ºi mijlocii, ºi poate gãsi pentru fiecare întreprinzãtor pachetul de finanþare optim la una din aceste bãnci partenere. În acest proces, consultanþii ROMCOM vor lucra cu întreprinzãtorii la întocmirea dosarelor de finanþare ºi vor þine legãtura cu banca pentru a urmãri obþinerea rapidã a finanþãrii. De asemenea, ROMCOM va oferi consultanþã întreprinzãtorilor din Galaþi pentru accesul la fonduri nerambursabile de la Uniunea Europeanã. În 2006 ROMCOM a întocmit cu succes 50 de proiecte SAPARD în valoare de peste 4 milioane Euro. Consultanþii ROMCOM se vor implica în toate fazele proiectului, de la întocmirea documentaþiei de finanþare pânã la pregãtirea cererii de platã, aºa încât întreprinzãtorii sã poatã beneficia de fondurile post-aderare. Nu în ultimul rând ROMCOM îºi propune sã transfere în Galaþi experienþa de peste 15 ani în domeniul instruirii întreprinzãtorilor prin seminarii de afaceri profesionale organizate cu traineri români ºi strãini. Elaborarea planului de afaceri, marketing ºi leadership vor fi printre primele seminarii organizate de ROMCOM în Galaþi în perioada urmãtoare. O parte din profiturile obþinute de ROMCOM INVEST Galaþi vor fi donate organizaþiei Cuvântul Întrupat (Word Made Flesh), o organizaþie creºtinã care lucreazã cu copiii strãzii ºi orfani din Galaþi.
Vlad Mihuþ ROMCOM
ÎNCEPÂND CU LUNA IUNIE, ROMCOM INVEST – divizia de consultanþã din cadrul ROMCOM – a deschis un birou în oraºul Galaþi, prin care va oferi servicii de finanþare, consultanþã, ºi training întreprinzãtorilor din acest oraº. Acesta este al doilea birou regional deschis de ROMCOM INVEST de la începutul acestui an, dupã ce în luna martie a început sã funcþioneze biroul de consultanþã ROMCOM din Suceava.
ROMCOM INVEST Galaþi
FINANÞARE
TRAINING
CONSULTANÞÃ
Str. Domneasca Nr. 13, Bl. L, Ap. 166 / mobil: 0749 158 586 / email: galati@romcom.ro
10
publicaþie de informare ROMCOM
PRO FAMILIA
Jurnal de primãvarã
Anca Popovici PRO FAMILIA
NE BUCURÃM Cà Và PUTEM împãrtãºi noi experienþe trãite de echipa noastrã în ultima vreme. În perioada 27-28 Aprilie 2007, Fundaþia PRO FAMILIA, a organizat o conferinþã pentru misionarii din proiectul Misiune cu Viziune, un proiect de sprijinire a activitãþii de misiune în zone aride pentru Evanghelie. Prin acest proiect sprijinim 10 misionari din judeþele Bihor, Dâmboviþa, Cãlãraºi, Olt, Harghita, Covasna, Maramureº, Arad, Cluj, care ºi-au dedicat viaþa slujirii lui Dumnezeu într-un mod aparte ºi dificil în þara noastrã. Scopul conferinþei a fost pãrtãºia cu colegi de misiune, împãrtãºirea experienþelor trãite în munca de misiune ºi reîmprospãtarea spiritualã. Misionarii noºtri ne-au împãrtãºit experinþe minunate, succese, probleme ºi provocãri ale lucrãrii ºi ne-au dat adevãrate lecþii de credinþã. Fiind vorba de o întâlnire a misionarilor, nu au lipsit momentele de închinare prin cântece în limbile celor pe care îi misioneazã ºi rugãciunea. Pe lângã acest proiect, Fundaþia PRO FAMILIA este implicatã în acþiuni pe care vi le-am mai prezentat în paginile revistei noastre, cum ar fi: Generaþia +, care acordã suport spiritual, emoþional ºi intelectual tinerilor cu vârstã cuprinsã între14 ºi 23 de ani. În lunile Aprilie ºi Mai , Daniel si Valentin Moza, doi tineri din cadrul Generaþiei +, au fãcut un pas important pentru viaþa lor spiritualã ºi socialã, botezându-se ºi mãrturisind ceea ce a fãcut Dumnezeu în vieþile lor. Daniel Moza mãrturiseºte: Am 21 de ani ºi sunt student anul 2 la facultatea de inginerie. Prin harul lui Dumnezeu
m-am nãscut ºi am crescut într-o familie de creºtini baptiºti. Încã de mic am fost dus la bisericã, am participat la întâlnirile de la Generaþia Plus, taberele organizate de cãtre ei, unde am aflat despre dragostea nespus de mare a lui Dumnezeu faþã de mine, prin faptul cã El a fost gata sã meargã pânã la Calvar ca sã moarã în locul meu, ca eu sã pot sã trãiesc. Deºi am auzit des aceste lucruri despre Dumnezeu, Satan a cãutat o fisurã prin care sa-mi spunã cã sunt prea tânãr pentru a lua o decizie atât de importantã pentru viaþa mea, aºa cã am amânat mult timp acest lucru. Pentru o perioadã de timp am fost plecat departe de cei dragi si mai mult ca niciodatã mã simþeam singur ºi fãrã nici un sprijin, simþeam un gol imens în sufletul meu, simþeam cã ceva lipseºte din inima mea. În acel moment i-am cerut lui Dumnezeu sã-mi vorbeascã, am deschis Biblia la Iov 22: 21 unde scria:’ Împrieteneºte-te dar cu Dumnezeu ºi vei avea pace, te vei bucura astfel iarãºi de fericire’. Doar atunci am putut înþelege pe deplin cã golul din inima mea avea forma lui Dumnezeu, deoarece oricât am încercat sã îl umplu cu alte lucruri nu eram pe deplin mulþumit. Dacã înainte îmi era fricã sã dau un rãspuns la întrebarea: „Dacã ar fi sã mor unde miaº petrece veºnicia?“, acum pot sã spun din toatã inima mea ºi cu deplinã convingere: „Vino Doamne Isuse“. Îmi pare tare rãu cã nu am luat aceastã decizie mai înainte sã pot trãi aceastã minuntã pace ºi bucurie în sufletul meu. În taberele organizate de cãtre Fundaþia Pro Familia am aflat
rãspunsuri la multe întrebãri ale vieþii. Într-o searã auzind chemarea fãcutã de liderul nostru sã venim la Isus sã ne predãm viaþa, nu am mai putut ezita ºi am ridicat mâna sus, chemându-L pe Isus în viaþa mea si acceptându-L ca Domn ºi Mântuitor, rugându-mã pe urmã cu echipa de lideri pentru aceastã decizie pe care am luat-o. Meritã sã se mai organizeze tabere pentru cã acolo aflãm multe lucruri despre viaþã ºi despre Dumnezeu, chiar ºi dacã unul singur se întoarce la Isus Cristos. Pot sã spun cã acum sunt un om fericit, împlinit ºi un om ale cãrui prioritãþi au fost schimbate de Cristos. Dacã înainte nu aveam un scop bine definit în viaþã, scopul pentru care vreau sã trãiesc de acum este Isus Cristos. Cheamã-l ºi tu pe Isus Cristos În viata þa. Este extraordinar sã vedem tineri care ºi-au predat viaþa în Mâna Celui Atotputernic, Care ne transformã ºi face mari minuni ºi azi, în oameni ºi prin oameni. Urmãtorul numãr al revistei noastre va apãrea abia dupã tabãra de varã pe care o vom organiza ºi anul acesta pentru adolescenþii ºi tinerii din cluburile Generaþia +. Vã mulþumim anticipat pentru sprijinul pe care ni-l veþi oferi pentru organizarea acestor tabere ºi aºteptãm sã vã împãrtãºim minunile pe care le vom trãi.
publicaþie de informare ROMCOM
11
Finanþare
Mai multe credite de la ROMCOM
Vlad Mihuþ ROMCOM INTRAREA ROMÂNIEI ÎN UNIUNEA Europeanã a adus cu sine numeroase oportunitãþi de afaceri pentru întreprinzãtorii români. Întrucât aceste oportunitãþi au nevoie de finanþare, la ROMCOM facem tot ce este posibil pentru a rãspunde nevoilor de finanþare ale întreprinzãtorilor, aºa cum am fãcut-o ºi pânã acum. În perioada 1992-2006, ROMCOM a finanþat 882 proiecte, în valoare totalã de 11,3 milioane CHF. Practic, întregul fond de care dispune ROMCOM este alocat în credite ºi, pe mãsurã ce clienþii le ramburseazã lunar, fondul nou este utilizat pentru alocarea de noi credite. În 2007, ROMCOM a încheiat parteneriate de finanþare cu COOPEST (Belgia) ºi HOPE International (Statele Unite) pentru a creºte fondul de credite. Astfel, putem rãspunde mai prompt solicitãrilor dumneavoastrã de finanþare, iar începând cu luna iunie, printre clienþii noi care pot solicita finanþare se numãrã ºi întreprinzãtorii din judeþul Galaþi. Creditele sunt derulate prin Societatea de Microfinanþare IFN ROMCOM SA, valoarea maximã a unui credit fiind de 25.000 Euro echivalent RON. Termenul de rambursare a unui credit este de pânã la 5 ani (60 luni), cu o perioadã de graþie de maxim 6 luni. ROMCOM percepe un comision de acordare de 2% din valoare creditului, care include costurile de evaluare a garanþiei. Dobânzile anuale percepute sunt de 10-12%, ºi se calculeazã la valoarea creditului acordat. Pentru creditele de investiþii ROMCOM solicitã o garanþie imobiliarã, iar pentru creditele pe termen scurt garanþiile sunt flexibile. Indiferent dacã lucraþi în producþie, servicii sau agriculturã, dacã aveþi nevoie de un credit de investiþii pe termen lung sau de un credit pentru nevoi curente, dacã aveþi experienþã în afaceri sau acum vã gândiþi sã începeþi o afacere, la ROMCOM vom gãsi împreunã o soluþie pentru finanþarea proiectului dumneavoastrã. Aveþi o oportunitate de afaceri care necesitã finanþare? Contactaþi acum unul dintre consultanþii de credite de la ROMCOM la tel. 0259 479 793 sau scrieþi pe adresa office@romcom.ro ºi împreunã vom pune lucrurile în miºcare.
Credite ROMCOM
ROMCOM este un proiect al Christliche Ostmission (COM) din Elveþia. Consiliul director: Georges Dubi - preºedinte, Mario Brühlmann, Ernõ Veres - vicepreºedinþi Directori: Imre Kulcsár, Vlad Mihuþ Redacþia: Tehnoredactor: Gönczi Géza, Redactor ºef: Daniela Stoica Prepress: Photographics www.photographics.ro Adresa: ROMCOM, str. Sf. Ladislau 7, 410174 Oradea, Bihor Tel: 0259-479793 Fax: 0259-441911 E-mail: office@romcom.ro Internet: www.romcom.ro Organizaþii partenere: Misiunea Creºtinã de Est, Elveþia (COM), Agenþia Elveþianã pentru Cooperare ºi Dezvoltare, Servus Business Developement Elveþia, Swiss Consulting Group Elveþia, Soluþii Avansate, Smart Training, Brandstorm
12
publicaþie de informare ROMCOM